*zelfregie
  • Afdrukken
>> Welkom op zelfregie.com / Uitwisseling van informatie, ervaringen en kennis over versterking van het zelfregulerend vermogen |

Hoe maakbaar is een cultuur?

De ondergang van een bloeiend bedrijf.

Datum van plaatsen: 28-10-2010

Het beeldmerk, de huisstijl en de bedrijfscultuur vormen de identiteit van een onderneming. Maar terwijl de eerste twee naar believen kunnen worden ontworpen, is cultuur een gegeven. Als een bedrijf daarmee geen rekening houdt, gaat het vroeg of laat ten onder. Dat gebeurde bij een bloeiend bedrijf in Silicon Valley. Een antropoloog was erbij en schreef het op.

Een paar jaar geleden werkte ik ruim een jaar bij een firma die microcomputers maakte. Laat ik het bedrijf Falcon noemen. In die korte periode vervijfvoudigde dit bedrijf in omvang tot meer dan 250 werknemers. In belangrijke tijdschriften, waaronder Time, werd Falcon genoemd als een van de rijzende sterren in Silicon Valley - misschen zelfs wel een tweede Apple.
Het bleek inderdaad de moeite waard de ontwikkeling van de firma te volgen, zij het op een andere manier dan Time bedoelde. Een jaar later, precies tweeëeneenhalf jaar na de oprichting ging het bedrijf failliet. Het geïnvesteerde kapitaal van 32 miljoen dollar was verdwenen en de schulden bedroegen nog veel meer. Nu is er in het bedrijfsleven wel vaker sprake van zo'n spectaculaire opkomst en ondergang. Wat het debacle bij Falcon ongewoon maakte, was dat er een antropoloog in de buurt was die het allemaal zag gebeuren.
Doordat ik een antroloploog ben en geen zakenman of computerdeskundige had ik een heel andere kijk op deze zaken dan bijvoorbeeld een organisatiedeskundige. Voordat ik mij in de computerindustrie begaf deed ik veldwerk onder de bewoners van regenwouden in Maleisië, bestudeerde het maken van stenen werktuigen door de Aborigines in Australië en maakte video-opnames van volkstechnologie in Papua Nieuw Guinea. En hoewel ik bij Falcon niet werd aangesteld om antropologisch onderzoek te doen, kon ik het toch niet laten aantekeningen te maken van wat er zich afspeelde. Op vergaderingen bood ik aan de notulen te maken en 's avonds schreef ik in mijn dagboek een verslag van wat er overdag aan interessante gesprekken waren geweest en van wat ik om me heen had zien gebeuren.

Komisch

Wat ik zag gebeuren was dat Falcon besmet raakte door zijn eigen bedrijfscultuur. Doordat ik nog maar kort in het Westen terug was, was ik absoluut niet op de hoogte van de laatste trends in de Amerikaanse levensstijl. Ik leerde het begrip 'bedrijfscultuur' dan ook pas bij Falcon zelf kennen. Omdat ik niet als antropoloog was aangesteld, maar als trainer voor software werd ik niet als een bemoeial gezien die eens even kwam observeren wat er alemaal gebeurde. Zelfs de mensen die wel wisten wat mijn eigenlijke vak was, hadden het idee dat een antropoloog alleen maar natuurvolken bestudeerde dus niet speciaal in
Falcon geïnteresseerd kon zijn.
Kort nadat ik bij Falcon kwam werken vertelde een van de managers mij dat de president directeur en de adjunct directeuren regelmatig in besloten vergaderingen met elkaar probeerden te komen tot een bedrijfscultuur en dat er ook een organisatiedeskundige in de arm was genomen om daarbij te helpen. Een van de doelstellingen was volgens de manager te zorgen dat de vrije en open sfeer die kenmerkend was geweest bij de start toen Falcon nog klein en experimenteel was, behouden zou blijven als het bedrijf zou uitgroeien tot een grote onderneming. De manager had het over 'cultuur-vergaderingen', maar later heetten ze officieel 'norm-vergaderingen'.

Voor een antropoloog is het een komisch idee dat mensen bij elkaar gaan zitten om opzettelijk een cultuur te bedenken, want alle menselijke groepen hebben van nature een cultuur. Dat zijn systemen van waarden, normen en opvattingen die gevormd worden door levenservaring, traditie, historisch besef, sociale klasse en politieke omstandigheden. Allemaal sterke krachten die zich verzetten tegen opzettelijke verandering, zeker als het gaat om zoiets machteloos als een wekelijkse commissievergadering ten behoeve van bedrijfsreorganisatie.
Niettemin, zonder wie dan ook verder erbij te betrekken, produceerde de directeur met zijn directe medewerkers een document, getiteld Falcon Normen, waarin de beoogde cultuur van de firma werd beschreven. Het werd onder het middenkader uitgedeeld, dat het - ook weer in besloten bijeenkomsten - besprak en verder uitwerkte.
In dit stadium werd ik zelf ook benoemd tot manager en zat ik dus op de eerste rij om alle beraadslagingen te kunnen volgen. Bij een van de vergaderingen waren de president directeur en de adjuncten aanwezig, zodat ik ook van hun opvattingen kennis kon nemen. Doordat de norm-vergaderingen aan ronde tafels werden gehouden - in tegenstelling tot alle andere vergaderingen, waar hoger geplaatsten altijd aan het hoofd zaten van een lange tafel - had ik een prachtig overzicht.

Kloof

Het Falcon Normen Document besloeg twee pagina's. Te lang dus om hier in detail te bespreken, maar het betrof dingen als het juiste optreden jegens klanten en collega's, de communicatiestijl tussen afdelingen, de manier waarop besluiten tot stand moesten komen en de werkomgeving. Vanuit antropologisch standpunt bekeken was een van de interessantste aspecten van dit document de volstrekte kloof tussen wat erin werd verwoord en de manier waarop het tot stand was gekomen. De openheid die werd beleden was bij het opstellen van de normen ver te zoeken geweest.
Er was ook een kloof tussen de vastgestelde normen en de realiteit. Onder het kopje 'Klantgerichtheid' stond bijvoorbeeld onder meer te lezen: "Ons handelsmerk is de aandacht voor detail; ons doel is alles in een keer goed te doen. We leveren op tijd foutloze producten en perfecte service aan onze klanten". Maar zelfs toen deze politiek door het uitvoerende kader was aanvaard, gingen er computers de deur uit waarvan iedereen wist dat ze gebreken vertoonden. Twee mensen vertelden me dat de hoogste functionarissen niet alleen hiervan op de hoogte waren, maar daar ook op aangedrongen hadden, om geruchten de kop in te drukken dat Falcon helemaal niet in staat was de nieuwe computer binnen de aangekondigde termijn te leveren. Ik geef toe dat dit slechts informatie is uit de tweede hand, maar ik was in de gelegenheid dit zelf bevestigd te zien, toen ik van de expeditie enkele nieuwe computers leende voor mijn cursus. Het waren splinternieuwe exemplaren, die ingepakt in dozen voorzien van het Falcon logo gereed stonden voor verzending naar klanten. Toch startten maar twee van de vier meteen goed op toen er een diskette in werd gedaan. De andere twee kreeg ik alleen maar aan de gang met hulp van een technicus.
Te denken valt ook aan een andere norm die in het Normen Document breed werd uitgemeten: "In het management zal de persoonlijke communicatie centraal staan. Naast het belang van groepsbijeenkomsten, hechten we ook waarde aan open communicatie van mens tot mens als onderdeel van de dagelijkse routine". 'Open communciatie' was dan ook een stopwoord bij Falcon, dat de software-mensen vaak gebruikten om informatie los te krijgen van de bedrijfsleiding. Maar het document over de bedrijfscultuur was zelf in opperste beslotenheid tot stand gekomen, strikt volgens de hiërarchische lijnen. De directie stelde het eerste concept op zonder daar het middenkader bij te betrekken. Het middenkader kreeg het onder het mom van 'discussiestuk', maar in feite werd verwacht dat zij het zonder meer zouden accepteren. De gewone werknemers werden er louter van in kennis gesteld nadát de open communicatie op basis van Falco Normen al in het bedrijf was ingevoerd.

Deze voorbeelden tonen dus een brede kloof tussen de geschreven cultuur van Falcon en de cultuur van de dagelijkse gang van zaken. Nu is dat geen ongewoon, noch onverwacht verschijnsel. Een eeuw aan antropologisch veldwerk in niet-westerse landen heeft duidelijk gemaakt dat culturen niet homogeen zijn, maar als uien zijn gelaagd. En in onze eigen cultuur blijken zelfs algemeen aangehangen waarden soms van omstandigheden afhankelijk te kunnen worden. Wie van ons vindt dat "Gij zult niet doden' ook van toepassing is op soldaten op het slagveld of de politie oog in oog met gewapende misdadigers? Het is dus niet zo verbazingwekkend dat het Normen Document van Falcon een ander waardensysteem hanteert dan de expeditieafdeling.
Het document maakte ook slechts zeer weinig werknemers wijs dat zij op promotie mochten rekenen als zij maar voldoende open communicatie toonden en aan de bel zouden trekken bij het constateren van fabricage- en montagefouten. Om een voorbeeld te noemen: een van de adjunct-directeuren van wie men overigens de indruk had dat hij oprecht geïnteresseerd was in het idee van open communicatie gaf een exemplaar van het Normen Document aan al zijn stafmedewerkers met de vraag om commentaar en suggesties. Verschillende van hen grepen de gelegenheid aan om Falcon te vergelijken met andere bedrijven waar zij hadden gewerkt. Sommigen van die commentaren kreeg ik na het faillissement te lezen en er bleek een overduidelijke scepsis uit ten aanzien van de maakbaarheid van cultuur. Een van de programmeurs schreef het expliciet: "Waarde kun je niet creëren". Een ander schreef: "De manier waarop het begrip 'cultuur' binnen Falcon wordt gehanteerd is nogal simpel vergeleken met bijvoorbeeld de antropologische betekenis". Een derde vergeleek het document met wat hij noemde 'een ander archetypisch voorbeeld van de bedrijfsstupiditeit in Silicon Valley': iemand die in een bedrijf was aangesteld om erop toe te zien dat bureaus er altijd opgeruimd uitzagen.

Model

Cultuur, dat is wat men aan gemeenschappelijke opvattingen heeft over een model van sociale omgang. En iedereen bij Falcon deelde de opvatting dat in het bedrijf het model was opgebouwd uit hiërarchie, geheimhouding en opportunisme, wat er ook in officiële documenten mocht staan.
In mijn dagboek staan allerlei uitlatingen van mensen over de sociale omgang, die een heel andere toon hebben dan die welke zouden passen bij de in het Normen Document omschreven waarden. Kort na mijn promotie zei een marketing manager bijvoorbeeld tegen mij: "Pas op dat de training geen rotsmoes wordt voor de software" (vertaald: "Pas op dat de mensen van software als ze vertragingen oplopen dat niet in de schoenen kunnen schuiven van het niet op schema blijven van de trainingen"), "ik heb dat vaker zien gebeuren; zo'n afdelingspief is er altijd op uit om zich naar boven toe in te likken en Jan, Piet of Klaas van een andere afdeling de schuld te geven".
Binnen computerfirma's evenals binnen veel andere bedrijven is het normaal gesproken de verkoopafdeling die klanten vertelt wat ze graag willen horen of de producten op een mooiere manier aanprijst dan ze in werkelijkheid zijn. Van een ontwerpafdeling verwacht je dat ze zich aan de werkelijkheid houden. Maar bij Falcon zat een manager aan de lunch te filosoferen: "D'r is hier in de firma een rare omkering aan de gang: verkoop is ons geweten en ontwerp leeft in een fantasiewereld".
Het Normen Document stond zo in tegenstelling tot wat iedereen dagelijks om zich heen zag gebeuren dat maar weinig mensen het serieus namen. Zelfs officiële mededelingen gaven soms blijk van enige ironie. Zo is het in de computerwereld gebruikelijk dat iedereen een badge draagt. Dat is een veiligheidsmaatregel. De Financieel directeur introduceerde de badges echter als een typisch uitvloeisel van de open communicatie en stond erop dat er alleen voornamen op zouden staan "precies zoals dat past bij onze informele omgang met elkaar".

Al deze scepsis neemt niet weg dat de manier van dagelijke omgang relevant is voor het bedrijfsleven. Mensen zijn morele wezens. Het meest interessante aspect van het cultuurontwerp van Falcons directie was juist dat ze zo weinig leek op te hebben met morele standaarden van het personeel. Als ik mijn dagboekaantekeningen doorkijk valt het me op dat de doorsnee werknemers vanzelfsprekend de norm hanteerden van foutloze fabricage en democratische werkverhoudingen. Onder elkaar beoordeelden zij het bedrijf ook volgens deze eigen maatstaven en veroordeelden dan vaak wat er gebeurde. Een programmeur zei me bijvoorbeeld "Eigenlijk vind ik dat als een bestelling beslist voor een bepaalde datum de deur uit moet, dat dan iedereen daarvoor moet overwerken en het niet op een paar mensen moet neerkomen". Zo iemand hanteert op zo'n moment een echte, levende norm, niet een die op papier is gemaakt.

Fouten

Toen de neergang van het bedrijf inzette werd de kloof tussen de normvergaderingen en de dagelijkse gang van zaken alleen maar grotesker. Terwijl de afdeling public relations bleef volhouden dat er scheepsladingen naar topklanten gingen, stonden ze op de fabricageafdeling de apparaten met de hand in elkaar te zetten. Dat vrat tijd, zodat er lang niet voldoende computers werden afgeleverd. En alle besparingen die haddden moeten voortvoeien uit geautomatiseerde massaproductie werden teniet gedaan. Maar het kon niet anders, want de moederkaart van de Falcon computer, die waarop het centrale verwerkingscircuit zit, bevatte een ontwerpfout waardoor de bedrading met de hand moest worden gesoldeerd.
Op dit moment, toen er sprake was van fabricage met de hand, toen duidelijk werd dat het zes maanden zou duren om de fout uit het ontwerp te halen, toen de bedrijfsleiding van Proctor & Gamble overal rondbazuinde dat zij nooit meer één Falcon-computer wilde zien en toen de financiële reserves met een snelheid van twee miljoen dollar per maand verdwenen, ontstond er een cynisch soort humor onder het personeel met verwijzing naar het Normen Document: "Wij hanteren het nul-optie-programma: controleer je producten niet en je zult nul fouten vinden". Of, wijzend naar de deur waar een verkoopvergadering aan de gang was: "Die vergaderingen duren tegenwoordig zo lang omdat ze alle rayonhoofden zo ver moeten zien te krijgen dat ze instemmen met het onmogelijke: Falconcomputers te verkopen zoals ze werkelijk zijn".

De normbijeenkomsten gingen echter gewoon door, lieten zelfs meer van zich horen. De personeelsafdeling vroeg alle afdelingen te beginnen met een serie bijeenkomsten om het Normen
Document te bespreken en met toevoegingen te komen. De adjunct-directeuren en soms de president directeur zelf woonden deze bijeenkomsten bij. Dit alles liep uit op de al eerder genoemde rondetafelvergaderingen, die juist begonnen op het moment dat vanwege de eerste bezuinigingen een derde van het personeel werd ontslagen.
De bedrijfsleiding, op zoek naar een zondebok, ontsloeg letterlijk midden in de nacht de adjunct directeur-managing en zijn staf ressorteerde voortaan rechtstreeks onder de hoofddirectie. De volgende morgen gonsde het bedrijf van de geruchten, ondanks het officiële stilzwijgen van de profeten van de open communicatie.
"Nou zie je pas goed wat een belazerij die Falconnormen zijn", zei een van de secretaresses.

Sociale ui

De vijftien maanden bij Falcon hebben me ervan overtuigd hoe belangrijk een bedrijfscultuur is om het reilen en zeilen van moderne ondernemingen te kunnen begrijpen. Maar ik besefte weer eens te meer dat je 'cultuur' dan niet moet opvatten als de in officiële stukken beleden waarden, maar vooral moet letten op de praktijk, welke gemeenschappelijke normen dáár worden gehanteerd. Elke schil van de sociale ui blijkt dan een net weer even andere context te bieden voor een eigen normenstelsel: het gedrag op de werkvloer, de tekst van het officiële document, wat op een vergadering wordt gezegd, wat wordt gezegd als men alleen is met zijn chef, wat wordt gezegd als de chef van de chef aanwezig is, wat men onder elkaar bespreekt over hoe het eigenlijk zou moeten toegaan, de grappen die worden gemaakt enzovoort. Het zijn allemaal subculturen. En je zou met verwijzing naar het televisieprogramma kunnen zeggen: Wil de echte bedrijfscultuur nu opstaan? Met dat verschil dat er niet een echte is. Ze horen er allemaal bij en vormen tezamen een mengelmoes die je de bedrijfscultuur zou kunnen noemen. De levende werkelijkheid die niet via gedetailleerde voorschriften is te modelleren.

In een modern bedrijf komen ook nog andere subculturen samen: ontwerpers en financieel deskundigen, copy-writers en de kok van het bedrijfsrestaurant. Mensen die op grond van hun beroep ieder een andere opvatting hebben over hoe men zich ten opzichte van elkaar hoort te gedragen. Aanvankelijk kon ik nog wel met de Falconopvattingen meegaan dat een bedrijf een homogene cultuur moet hebben om effectief te kunnen werken. Na wat ik heb ervaren geloof ik dat het verstandiger is de culturele verscheidenheid als een feit te accepteren en te achterhalen op welke manier het de algemene doelstellingen van het bedrijf kan helpen bereiken en waar struikelblokken liggen.
Als de afdeling public relations alles op alles wil zetten om naar buiten toe een goede pers te houden, leidt dat er dan toe dat men op de fabricage zijn best doet goede producten te maken of dat men om maar op tijd te leveren defecte machines naar de expeditie doorstuurt? Als de ontwerpafdeling iets moois wil maken houden ze dan zelf wel in het oog dat de tijdschema's realistisch moeten blijven?
Het feit dat er binnen een bedrijf subculturen leven betekent niet dat er niet ook zoiets als een algemene bedrijfsstijl zou kunnen bestaan, die een stempel drukt op de onderneming als totaal. Die uit zich echter vooral aan de top in de stijl van het leiderschap. Die kan soms dwars staan op wat elders in het bedrijf aan cultuur heerst. Iets dergelijke was bij Falcon te zien. Binnen de technische staf heerste bijvoorbeeld een cultuur van echte open communicatie. Men ging daar ook het meest vanzelfsprekend in op de vraag van de directie om reacties op het Normen Document. De cultuur van de directie, de stijl van hun leiderschap was echter die van het dictaat van bovenaf (wat ze ook in officiële documenten mochten beweren). Daardoor gebeurde er niets met de adviezen van de technici, waarom was gevraagd. Omgekeerd kregen deze technici van de directie wel tijdschema's opgelegd die volstrekt onmogelijk waren. Dat was niet verbazingwekkend, want de directie bestond niet uit technici. In dit geval werd echter niet om adviezen van de technici zelf gevraagd. Deze voortdurende tegenstelling tussen officieel beleden en in praktijk gebrachte normen leidde tot een sfeer van hypocrisie, waardoor ook mensen werden aangetast, die daar uit zichzelf niet toe waren geneigd. Het middenkader bijvoorbeeld geloofde oprecht in de plicht van een goede klantenservice, maar de directie schiep een klimaat waarin het onmogelijk was dit waar te maken.

Het idee van een bedrijfscultuur is tegenwoordig maar al te vaak een gladjes geformuleerde lijst voorschriften en geen beschrijving van de werkelijkheid. Maar onder die lijst van prachtige idealen gaat een echt systeem van waarden en normen schuil, de echte werelden van verschil tussen subculturen, echte botsende stijlen van leiderschap, en dus ook echte sociaalpsychologische problemen die alleen door nauwkeurige analyse aan het licht kunnen worden gebracht.
Bedrijfscultuur moet niet  als een of ander ideologische gimmick worden beschouwd die door de directie of een bedrijfsadviseur worden geïntroduceerd. Het is een hardnekkig gegeven dat overal ontstaat waar mensen in een organisatie bijeen zijn en het kan maken dat de prachtigste plannen van een onderneming volstrekt mislukken als er geen rekening mee wordt gehouden. Als de beleggers en de geldschietende banken hadden geweten dat de kern van de problematiek bij Falcon gelegen was in een tegenstelling tussen de officiële versie van de cultuur en de actuele situatie, zouden ze dan de productieschema's ook niet wat nauwkeuriger hebben bekeken? In dit geval had het toepassen van slechts enkele van de allereerste beginselen van de antropologische methodiek tientallen miljoenen dollars en honderden afgebroken carrières kunnen besparen. 

Dr.P. C. Reynolds 1987

Samenvatting

Een antropologische beschrijving van wat er gebeurt als de leiding van een onderneming opzettelijk een omgangscultuur wil ontwerpen en invoeren, als ging het om enkele praktische voorschriften. Cultuur is echter een verschijnsel dat zich spontaan ontwikkelt binnen een gemeenschap en niet kan worden opgelegd. In dit geval was een extra probleem dat er een kloof bestond tussen de openheid die centraal stond in de ontworpen cultuur en de autoritaire manier waarop hij werd geïntroduceerd. Dit leiddde tot hypocrisie, demovatie, slechte communicatie en uiteindelijk tot faillissement van een bloeiend bedrijf. Bovendien is er altijd sprake van subculturen, bijvoorbeeld onder bepaalde beroepsgroepen en is één homogene bedrijfscultuur onmogelijk. Een bedrijfsleiding zou van deze subculturen moeten uitgaan en via democratisch overleg tot een zo groot mogelijke afstemming moeten komen waarbij heterogeniteit altijd zal blijven bestaan.

Vragen aan de lezer(es) van deze casus:
*
Herkent u de hier beschreven hypocrisie in instellingen en bedrijven?
* Wat zouden we van deze casus moeten leren?

 


MySQL gegevens zijn niet correct!