Datum van plaatsen: 22-06-2016

Welzijnspraktijk in Rotterdam
Bekeken vanuit het thema zelfregie
Nelly Labrie 2015

In mijn werk binnen de welzijnssector draag ik bij aan veranderprocessen met betrekking tot professionaliteit, de ontwikkeling van integrale welzijnsconcepten en organisatieontwikkeling. Eerst als uitvoerend maatschappelijk werker en de laatste jaren als manager. Ik ken het werk daardoor vanuit beide perspectieven en vind het belangrijk de verschillende perspectieven op elkaar afstemmen.

Veranderprocessen

Veranderprocessen zijn afgestemd op de veranderende maatschappelijke context. Deze context is complexer geworden. Denk daarbij aan digitalisering, bureaucratisering en individualisering. Deze complexiteit stelt hogere eisen aan de zelfredzaamheid van burgers. De uitvoerend werkers hebben vaker te maken met mensen die daarin vastlopen. Frustratie uit zich op verschillende manieren: de een uit zich dreigend, de ander trekt zich terug, opent de deur en brievenbus niet meer. Het is aan ons om ons werk daarop af te stemmen.
In deze inleiding wil ik een beeld geven van de betekenis van het boek "Zelfregie terug in het werk" in de veranderprocessen in dit geval, de welzijnssector.

Thematiek

Centrale thema's in deze verandertrajecten zijn: wederkerigheid, ruimte voor professionele ontwikkeling, welke ik direct koppel aan het nemen van verantwoordelijkheid in de benadering van meervoudige vraagstukken en tegenstellingen binnen de complexiteit van de samenleving. Deze thema's herken ik in het werk en onderzoek naar zelfregie van Gerard Donkers.

 Praktijkschets

Graag neem ik u mee in een schets van een welzijnspraktijk waar de thema's aan de orde komen. In de organisatie waarbinnen ik werk wordt rond 2006 een "outreachend team" geformeerd. Een team dat zich verdiept in de multiproblematiek van mensen die vast zijn gelopen, die hulp vermijden, of steeds maar weer afhaken bij de hulpverlening en desalniettemin de wanhoop nabij zijn wegens de administratieve jungle waarin ze verstrikt zijn geraakt. De aanleiding om met hen in contact te komen is dan ook vaak financiële problematiek, maar ook huiselijk geweld of isolement. 
Ondanks de sores zien we ook dat deze mensen over overlevingskracht beschikken, maar dan weer net niet op een manier die aansluit op de procedures die gevolgd moeten worden om de boel weer op de rails te krijgen. We hebben er plezier in om ons juist voor dèze groep in te zetten. Er wordt ruimte gecreëerd om nieuwe, outreachende werkwijzen te ontdekken. Er wordt hard gewerkt waarbij resultaten zowel op inhoud als in aantal zichtbaar zijn. De zoektocht naar resultaatgerichte werkwijzen en het werken met een net even andere doelgroep levert hier en daar wel strijd op tussen de meer traditionele maatschappelijk werkers, die vinden dat mensen vooraf gemotiveerd moeten zijn om te veranderen en de outreachende maatschappelijk werkers die er alles aan doen om bij mensen motivatie te bewerkstelligen om tot verandering te komen. Langzamerhand wint de outreachende werkwijze terrein en verschuift de basishouding naar de motiverende inzet van de kant van de hulpverlener voor het creëren van een vertrouwensrelatie met de burger.

Deze insteek doet een groot appèl op medewerkers en vereist enerzijds inlevingsvermogen en begrip, maar anderzijds ook juist begrenzing. Het moet niet zijn: 'U vraagt, wij draaien'. De inhoudelijk overwegingen maar ook de resultaten moeten duidelijk zijn. Daarbij opgemerkt dat kleine doelstellingen grote verandering teweeg kunnen brengen.
Dit veranderproces van de werkers vraagt om zelfreflectie. Het is hard werken maar het onderzoeken van deze veranderingen werken inspirerend en motiverend. Inspiratie, het thema dat in de ondertitel van het boek terug te vinden is.

Veranderprocessen deel II

De laatste paar jaar kenmerkt de wereld van het welzijnswerk zich door de transitie AWBZ naar WMO, de Participatiewet en de transitie van de sector Jeugd. Dit betekent opnieuw: verandertrajecten.

Voorbereiding

In onze organisatie bereiden we ons daarop voor, door ondersteuning van informele dienstverlening te versterken. Vrijwilligers, beroepskrachten, studenten in samenspraak met managers ontwikkelen integrale werkwijzen, waarbij informele dienstverlening verweven is met professionele dienstverlening vanuit verschillende disciplines en meerdere perspectieven 

Een voorbeeld daarvan is het ordenen van administratie, al dan niet uitmondend in een aanvraag schulddienstverlening. Ruim 1000 mensen maken daar per jaar gebruik van.
We starten eerst met een traditioneel individueel hulpverleningscontact, maar vervolgens brengen we een beweging tot stand waarbij de cliënten elkaar: "als vanzelf" helpen, met onze medewerkers als vraagbaak daaromheen. Medewerkers leren uit zichzelf en soms met een "zetje" zowel "loslaten" als "verbinden". De resultaten worden gewaardeerd door burgers, (deel)gemeente, ketenpartners en medewerkers.

Veranderende context

In 2012 wordt het welzijnswerk in gebieden om ons heen aanbesteed. Dat is een veranderende context en voor de organisatie ook wel een dreigende context. De aanbesteding blijft aanvankelijk uit voor het gebied waarin we werken. Wel wordt de opdracht elk jaar strakker geformuleerd: in samenspraak met de opdrachtgever beschrijven we nauwkeurig wat precies een ‘dienst' of ‘product' inhoudt. Het aantal af te nemen diensten of producten wordt jaarlijks als target gesteld.
Ondanks verminderd budget en toenemende vraag gaat het goed. De vereiste kwaliteit certificering is op orde, de financiën zijn op orde, vrijwilligers vinden een baan, studenten een stageplek medewerkers volgen een opleiding, kortom: Een gezond bedrijf, in de bloei van het leven!

Beïnvloeden

In ons enthousiasme hopen we te voorkomen dat het werk in het gebied wordt aanbesteed. Door goede resultaten te leveren oefenen we invloed uit. Om de vraag van deze conferentie te beantwoorden: Werden wij moe van hiërarchie, bureaucratie en strakke protocollering? Ja, zeker werden we dat! Ik ervaarde het op den duur wel eens als "georganiseerd wantrouwen": het minutieus bevraagd worden op aantallen en resultaten. Het aanleveren van accountantsrapportage, verplichte kwaliteitscertificering, jaarrapportage, drie maal een tussentijdse rapportage en mondelinge toelichting. Hoe dan ook: Het halen van de ‘targets' gaat steeds soepeler.
Tegelijkertijd zijn we trots op ons werk. Natuurlijk loopt het soms moeizaam, moet er worden bijgesteld en gaat het gepaard met allerlei personele hobbels: van zelfsturen, sturen en.... soms terugsturen..... Het klinkt allemaal mooi en dat is het ook.

Veranderproces III

Maar, helaas. We merken dat de gemeente een voorkeur lijkt te hebben voor een beperkt aantal welzijnsaanbieders. We vragen ons af: Wellicht wil men zaken doen met grotere aanbieders? Zijn we alleen groot genoeg voor het gebied? Kunnen we door de jarenlange expertise kennis en kwaliteit in dit gebied een aanbesteding voorkomen?
Uiteindelijk kiest de gemeente er dit jaar alsnog voor, het welzijnswerk aan te besteden, waarmee de verandertrajecten plotseling wel een heel andere weg inslaan....
In april 2015 zal het bestek van de aanbesteding verschijnen, vooraf gegaan aan consultatie- bijeenkomsten voor alle welzijnspartijen. Tijdens deze bijeenkomsten wordt druk gecommuniceerd tussen de uitgenodigde partijen zowel formeel als vooral ook informeel.

Wijkteam-vorming

Vooruitlopend op de aanbesteding installeert de gemeente in 2014 in ons gebied een pilot- wijkteam. We zetten ons vol energie in, in de hoop dat de maatschappelijk werkers vanaf 2015 deel nemen aan de wijkteams en dat het onderdeel wijkteam niet zal worden aanbesteed. Door de inzet en inhoudelijke kennis en kunde menen we daarop invloed te kunnen uitoefenen.
Het lijkt te werken: de gemeente verzoekt ons eind 2014 om 10 fte leveren aan het wijkteam? Fijn, we gaan in elk geval meedoen, zo denken we eind 2014.
Zowel het outreachend team als het regulier maatschappelijk werk wordt over de wijkteams verdeeld. De werkwijze van de medewerkers wordt geprezen.
Maar na een paar weken komen de eerste signalen binnen van onze medewerkers: Geen rechtstreekse aanmelding meer vanuit de wijk, niet direct ‘er op af', maar alle aanmeldingen via de wijkteamleider die na een eerste onderzoek de casus pas uitzet. Strakke procedures: BSN nummer noteren, een ondersteuningsplan opstellen en laten ondertekenen ............na een half jaar de casus afsluiten. Ook ontstaan wachttijden, die we al heel lang niet meer kenden. De functionele aansturing van de wijkteams ligt bij de gemeente, onze organisatie is de werkgever: Ontkoppeld dus. Er is geen vraag naar managementexpertise. Suggesties worden niet overgenomen.
Vanzelfsprekend wil ik de ontwikkeling een kans geven, "Hier vind je wat daar laat je wat", zo redeneer ik. Een stap terug doen, niet met ongevraagde adviezen komen. Daarmee bekruipt me een gevoel van ‘onteigening'. Simpelweg toezien valt me zwaar. Onderlinge afstemming en integrale werkwijzen komen onder druk te staan. Ik houd me voor dat het nu eenmaal een grote transitie is...........later gaat men wel inzien.

Transitie van zorg naar welzijn

Vooruitlopend op het bestek maakt de gemeente in de consultatie bijeenkomsten duidelijk dat zorg en welzijn gezamenlijke ondersteuningtrajecten moeten ontwikkelen, waarbij welzijn nadrukkelijk voorliggend is aan zorg.
Niet in april, maar in juli 2015: wordt het bestek van de aanbesteding gepubliceerd. Inderdaad, daarin wordt samenwerking met zorginstellingen bepleit, maar is het bestek vooral gericht op de ontwikkeling van welzijn, dat wil zeggen: participatie als goedkopere voorliggende voorziening op de duurdere, specialistische zorg. Daar kunnen we ons als organisatie goed in vinden. We trekken aanvankelijk op met collega welzijnspartijen.
Zorgpartijen horen we spreken over "Onze welzijnsopdracht" de gemeente benoemt nadrukkelijk dat het een opdracht voor welzijnsaanbieders is. Het is een transitie van zorg naar welzijn, waarbij onderlinge samenwerking en afstemming vanzelfsprekend is.

Ondertussen is merkbaar dat zorgpartijen en collega welzijnspartijen deel uitmaken van consortia. Onze organisatie maakt geen deel uit van een consortium, maar is een zelfstandige, onafhankelijke welzijnsorganisatie. In de opmaat naar de offerte strandt de samenwerking tussen de welzijnpartijen.
We dienen een offerte in, waarbij we nadrukkelijk kiezen voor welzijn, in samenwerking met, maar onafhankelijk ten opzichte van zorg.
Eind september komt de mededeling dat de offerte ons niet gegund is.

Na het proces zoals ik het zojuist heb geschetst blijven er vragen liggen, waarbij de thematiek in het boek "Zelfregie terug in het werk" helpen bij de beantwoording en betekenisgeving ervan:
Een aanbestedingsprocedure veronderstelt objectiviteit. De inzet van een procedure als aanbesteding ontslaat functionarissen van persoonlijke verantwoordelijkheid in dit proces.
De beoordeling van de offerte mondt uit in puntentelling, welke is gebaseerd op interpretatie van wat in 10 pagina's beschreven is.
Ambtenaren die de organisatie goed kennen, hebben deelgenomen aan de objectieve beoordeling.
Hierop doorredenerend zouden informeel contact, positief ervaren kwaliteit van bestaande praktijken, krachtenvelden van bestaande consortia geen effect hebben op een objectieve procedure.
Objectieve, formele besluiten op basis van bestek en offerte zijn ontkoppeld van subjectieve informele contacten, samenwerkingsrelaties en opgedane ervaringen.
Toch spreekt men in alle geledingen over het belang van het onderhouden van contacten en rekening houden met de invloed van diverse krachtenvelden. Daarmee komen mijns inziens de verhouding tussen formele regulering en de informele zelfregulering onder druk te staan.

Zelfregie terug in het werk?

Zelfregie terug in het werk? Zeker, zelfregie is een proces vol tegenstellingen waarbinnen je acteert. Machteloosheid, onteigening maar ook meebuigen, nieuwe wegen inslaan. Het doet er wel degelijk toe wat je doet......... of laat. We vinden weer een weg, de kennis is er, de motivatie en inspiratie ligt alweer op de loer....Daarom eindig ik graag met de tekst waarmee het boek "zelfregie terug in het werk" begint:

Al zou het waar zijn dat alles wordt bepaald door het noodlot, het systeem, de natuur of het toeval, dan nog is zelfregie nodig om het noodlot te aanvaarden, de natuur te leren volgen en het toeval te verdragen.