Datum van plaatsen: 12-01-2008

Benafrica
In gesprek met Hamza Lemouesset van adviesbureau Benafrica over empowerment
Gerard Donkers 2008 

Hamza is manager van Benafrica A&B (Advies en Bemiddeling) . Dit is een adviesbureau voor culturele en educatieve uitwisselingsprogramma's tussen Nederland en Marokko. Het bureau herbergt een stichting met dezelfde naam. Deze biedt ondersteuning aan zelforganisaties en eerstelijnsorganisaties op het gebied van welzijn, onderwijs en cultuur. Daarnaast doet Benafrica aan advies en bemiddeling, gericht op toeleiding naar werk.
Op 9 januari 2008 heb ik een gesprek met hem in Le Grande Royal in Arnhem Het gesprek gaat over zelforganisaties en hun mogelijkheden tot empowerment van de doelgroep.

Hamza komt mij over als een wijze man met veel ervaring in veel verschillende (sub)culturen en functies in zowel Marokko als Nederland. Enkele momenten uit zijn leven maken duidelijk hoezeer de gebrekkige afstemming tussen de verschillende culturen vaak allerlei verwarring en onbegrip met zich meebrengt. Zo is hij geboren in het noord-oosten van Marokko als kind van een nomadenfamilie. Toen hij een jaar was, vestigde de familie zich in een buitenwijk van Oujda. Om ingeschreven te worden in het bevolkingsregister, moest de vader van Hamza van de toenmalige Franse overheid een achternaam opgeven. Die had de familie nog niet. De vader zei: ‘Doe maar Le Grand' (de grote). Hij was namelijk een grote man. Maar dat bleek niet te kunnen. Toen zei hij: ‘Doe dan maar Le Petit' (de kleine). Dat kon ook niet. Vervolgens zei hij: ‘Doe dan maar De Gemiddelde'. Omdat de ambtenaar een Fransman was en geen Arabisch verstond, schreef hij de naam fonetisch in het Frans verkeerd op. En de familie heette voortaan: Lemouesset i.p.v. Lamoeassat.
Hamza zelf heeft van oorsprong eigenlijk ook een iets andere voornaam. Hij noemt zich maar ‘Hamza', omdat Nederlanders die andere Arabische naam niet goed kunnen uitspreken. Tot zijn zevenentwintigste jaar woont en werkt Hamza in Marokko. Dan leert hij zijn Nederlandse vrouw kennen, trouwt met haar en krijgt kinderen. Hij geeft zijn baan als onderwijzer in Marokko opgegeven en vestigt zich uiteindelijk in Nederland. Bijna dertig jaar is hij werkzaam geweest bij Osmose, een adviesbureau voor multiculturele vraagstukken in Gelderland. Door collega's van de SBBW en voorloper van Osmose werd hij, achteraf gezien geheel ten onrechte, gedwongen om eerst een MBO-opleiding te volgen, terwijl hij in Marokko bijna op universitair niveau was geschoold. Daarna deed hij de HBO-opleiding MWD, de Voortgezette Opleiding Casework, twee jaar Onderwijskunde en een cursus Management. Tenslotte heeft hij ervoor gekozen om freelance zijn werk te beperken tot het adviesbureau Benafrica.   

Het gesprek gaat eerst over Benafrica. Daarna spitst het zich toe op de werkgroep van Marokkaanse ex-leerkrachten.

Hamza:
Een groot probleem van zelforganisaties is het gebrek aan continuïteit. De motivatie is niet altijd aanwezig. Bij enkele mensen wel. Dat zijn dan de kartrekkers. De anderen laten het maar lopen. Die zijn niet consequent of hebben bijbedoelingen en verborgen eigen agenda's. Deze zelforganisaties hebben ondersteuning nodig. Maar wie moet die geven? Het speciale kenmerk van Benafrica is, dat zij ondersteuning aan Marokkanen kan bieden in de eigen taal en vanuit de eigen belevingswereld. Benafrica wordt hierin echter nogal eens tegengewerkt door bestaande welzijnsorganisaties en gemeentes. Voor de welzijnsorganisaties heeft haar inzet immers financiële consequenties. Het betekent voor hen ook verlies aan binding met de Marokkaanse doelgroep en hun zelforganisaties. Bepaalde welzijnsorganisaties en gemeentes willen liever met vrijwilligers werken in plaats van met professionele organisaties als Benafrica.

In de gemeente Arnhem ben ik begonnen met een groep van ex-onderwijzers van Marokkaanse afkomst. Zij gaven aanvankelijk les aan Marokkaanse leerlingen in hun tweede taal. Ze werden ontslagen, omdat de scholen het geven van de tweede taal mochten gaan uitbesteden aan externe organisaties van buiten de school. De meeste Marokkaanse leerkrachten werden toen werkloos. Die groep van ex-leerkrachten hebben heeft ons benaderd om hun te helpen  iets op te zetten voor de Marokkaanse gemeenschap. Vanuit de stichting Benafrica zijn we anderhalf jaar bezig geweest om hen te versterken: door het doel te concretiseren en hoe dit aan te pakken. De leerkrachten waren niet alleen ontevreden over het onderwijs, maar ook over de welzijnsproblematiek van ouders en jongeren en het imago van Marokkanen in Nederland. Maar de groep is uit elkaar gevallen.
Dat heeft een aantal redenen. Een van de redenen is, dat sommigen een verborgen agenda hadden. Die wilden werk binnen de stichting Benafrica krijgen. Wij hebben gezegd: ‘Je kunt meteen beginnen en dat zijn je middelen'. Sommigen zouden bijvoorbeeld wel een eigen school willen gaan starten. Maar ze wilden dan meteen een eigen ruimte hebben. Ik heb hen toen uitgelegd, dat dit niet in een, twee, drie te realiseren, dat dit vergt een aantal stappen.  Allereerst dat zij onderzoek moesten doen onder de Marokkaanse gemeenschap. Maar gaandeweg werd duidelijk dat werk krijgen en een eigen school starten niet de enige doelen waren. Het hoofddoel was: de problematiek van de Marokkaanse gemeenschap aanpakken op het gebied van welzijn, werkgelegenheid, onderwijs en het gebruik maken van voorzieningen. Het was de bedoeling dat, als ze zich hiervoor inderdaad hard zouden maken, dat ze dan misschien een onderdeel zouden kunnen worden van Benafrica. In die periode ben ik dus gaan de leden op de proef stellen: staan ze achter de aangegeven doelen of is het alleen maar heel snel even aan het werk komen. Ik wilde eerst het bewijs hebben dat ze serieus met het door hen geformuleerde doel bezig waren en dat ze niet alleen maar droomden en afwachtten op mij of op de gemeente. Kijk, en dat heeft voor mij iets met empowerment te maken: laat maar zien dat je echt wil en dat je zelf actief bent en consequent werkt aan de doelen.
Ik deed het begeleiden van deze groep vrijwillig. Het had betaald werk kunnen gaan worden, als mensen hadden gezegd: ‘Okee, ik heb een uitkering of werk, maar ik ga door met die activiteiten die voorlopig nog niets opleveren'. Dan hadden we gaandeweg projecten kunnen opzetten en geld genereren. Maar zover is het dus niet gekomen. En dan heb je een voorbeeldige groep van ex-leerkrachten waar je veel mee zou kunnen beginnen en dan lukt het niet. Een andere reden van de mislukking was, dat ze heimelijk ook een eigen verborgen agenda hadden. De ene ging zonder afstemming noch overleg met de anderen een groep jongeren les geven.  Ean andere pikte informatie van ons en ging die uitvoeren in zijn eigen instelling. Ik zag dit als een soort lek. Maar dat kun je niet tegenhouden. Een ander groepslid had het veel drukker met zijn studie. Een derde hield zich intensief bezig met Marokkaanse en Turkse jeugd via het buurthuiswerk.

Gerard:
Mag ik het dan zo stellen, dat het vanuit die drie leerkrachten gezien eigenlijk een ten dele ook succesvolle groep is geweest? Ze hebben er voor henzelf wel wat aan gehad. Ze hebben nu immers betaald werk gevonden. Dat was wel niet de bedoeling van de groep, maar die leerkrachten hebben wel zorg gedragen voor hun eigen individuele belang. Maar het gezamenlijke belang kwam niet van de grond.

Hamza:
Ja, en dat is goed voor hen zelf maar niet voor de groep als geheel. De individuele stappen werden door de rest als verraad ervaren.  Daarbij die drie personen waren het meest actief. Of die groep enig effect heeft gehad op hun realistisch denken en handelen en hen gestimuleerd heeft om echt voor zichzelf op te komen, dat is een mogelijkheid maar dat kan ik niet bewijzen. Maar de bedoeling van de groep was inderdaad anders, namelijk de problematiek van de Marokkaanse gemeenschap aanpakken en tevens aan een gemeenschappelijk doel te werken, namelijk een school stichten. Het bereiken van deze doelen verloopt in fasen, men dient dus stap voor stap aan het werk te gaan. Als je dat in stapen doet en via een heldere aanpak, dan wordt het duidelijker voor jou. Ik had zelf natuurlijk ook mijn eigen agenda, namelijk kijken wie is actiever en wie kan ik eventueel bij de eigen organisatie betrekken. In het begin heb ik de kar getrokken. Ik haalde ze bij elkaar. Ik maakte de notulen. Ik stuurde die op‘., allemaal op kosten van Benafrica. Maar op een gegeven moment dacht ik dat het tijd is dat ze de vlag overnemen: Toen heb ik gevraagd: ‘Wie neemt dit eens van mij over?' Ik had nog nooit iets van hen gevraagd, maar alles zelf gedaan. Toen heb ik mijn rol overgedragen aan iemand anders die het secretariaat op zich nam. Maar daar kwam vervolgens niets van terecht. Eerst werden er magere notulen en agenda's geproduceerd en op een gegeven moment werd er zelfs geen vergadering meer uitgeschreven.
Als ik de enige ben die eraan trekt, dan zeg ik: dank je wel. En nu kom ik sommigen uit de groep tegen en dan vragen ze: ‘Hoe gaat het met de stichting?'. Dan zeg ik, dat ik op hun initiatief wacht. Soms denk ik dat de overgang niet geleidelijk was, of dat degene die de taken overnam niet de juiste persoon was. Hoewel de keuze viel op hem, doordat hij degene was die niets om handen had.

Gerard:
Maar hij was dan misschien niet de juiste persoon, maar anderen uit de groep hadden hem toch kunnen ondersteunen, zodat de groep wel doorgang vond? De voorzitter hoeft toch niet altijd het sterkste groepslid te zijn. Maar kennelijk werd hij niet echt gesteund.
Maar ik herken je verhaal wel. Tegen mij hebben ze wel eens gezegd: Gerard, je wilt te veel, je bent te idealistisch. Je moet ook rekening houden met de eigen persoonlijke belangen van de groepsleden.

Hamza:
Ja, het doel dat de werkgroep voor ogen had, was groot. Maar dat doel naar de Marokkaanse gemeenschap toe hoefden wij ook niet zelf te bereiken. Daar moest ik hen van overtuigen. Ons doel was slechts om instellingen aan te sporen die hiervoor gesubsidieerd zijn en hen op hun verantwoordelijkheid voor de Marokkaanse gemeenschap te wijzen. Onze doelgroep waren dus de instellingen en de zelforganisaties. Sommige groepsleden wilden het aanvankelijk zelf gaan doen en daarvoor wilden ze een eigen ruimte hebben.

Gerard:
Maar waren die intenties van jou en de groepsleden dan niet goed op elkaar afgestemd?

Hamza:
In het begin niet. Het heeft tijd gekost om hen duidelijk te maken dat zij niet alle zorgen van de gemeenschap op zich kunnen nemen.  Want daar heb je de kennis en de mogelijkheden niet voor'. Hun doel moesten we dus kleiner maken. Maar denk jij desondanks dat de doelen te hoog zijn gebleven?

Gerard:
Dat suggereer je wel. Op zijn minst lijken de doelen niet goed op elkaar te zijn afgestemd. Als ik in deze groep zou zitten, dan zou ik ook erkenning willen voor mijn eigen persoonlijk belang, bijvoorbeeld van betaald werk. En als anderen dat belang ook zouden hebben, dan hadden we een gemeenschappelijk belang. Maar waarom noem jij dat een ‘geheime agenda'? Dat eigenbelang is toch ook legitiem! De vraag is alleen: zou dat gezamenlijke belang van een betere positie van de Marokkaanse gemeenschap niet samen kunnen gaan met mijn eigen persoonlijk belang? Je kunt toch vanuit verschillende functies en perspectieven naar dat grote project van empowering van de doelgroep toe werken?

Hamza:
Ik denk dat het probleem er meer in zat, namelijk dat het een lange weg voor hen was. En daarbij dat de meesten uit de groep zijn niet actief geweest. Ze zijn nog steeds werkloos. Ze zijn blijven wachten op Sinterklaas en dat was in dit geval de Stichting Benafrica. Maar zo gaat het niet. Ze zouden die stappen moeten volgen, maar dat deden ze ook niet. Ze wilden meteen werk aangeboden krijgen.

Gerard:
Dus eigenlijk waren de mensen die actief waren voor hun eigenbelang en die werk vonden voor jou de juiste personen met wie jij het project zou kunnen opzetten, maar je bleef zitten met de mensen die er juist niet geschikt voor waren, omdat ze zich te afhankelijk van je opstelde?

Hamza:
Precies. Te veel afhankelijk. En ik merk deze passieve houding vaak bij Marokkanen en hun eigen organisaties. Er zijn maar een paar kartrekkers en als deze verdwijnen, dan valt de hele organisatie in elkaar. De drijfveren - noemt dat maar even idealisme - zijn niet aanwezig bij die mensen. Zij voelen de pijn niet. Ze voelen niet in welke moeilijke situatie ze zitten. Ze voelen er zich niet voor verantwoordelijk. Of ze hebben andere persoonlijke belangen.

Gerard:
De actieven kozen voor hun privé-belang en de passieven bleven maar wachten. De beide houdingen vond jij dus eigenlijk onwenselijk?

Hamza:
Nee, degenen die voor zichzelf hebben gekozen zijn wél actief gebleven. Die zijn ook trouw gebleven aan het gemeenschappelijke doel. Het was niet alleen maar hun eigen belang waarvoor ze in de groep zaten.

Gerard:
Nu kan ik het even niet goed volgen. Want waarom komen jullie - als stel actieven - dan niet meer bij elkaar?

Hamza:
Omdat degene die de verantwoordelijkheid had om notulen te maken en om ons bij elkaar te roepen, niet in actie kwam. Hij was een van die passieve mensen die ik bedoel. De actieve leden haddden de handen vol met de eigen baan, maar desondanks zijn zij het dier erom vragen waarom we niet meer bij elkaar komen.

Gerard:
Dan is het probleem dus eigenlijk heel simpel: de verkeerde persoon zit op die secretariaatsplek. Dan zoek je nu gewoon een actieve persoon voor deze functie?

Hamza:
Ja, precies.

Gerard:
Naar mijn indruk maak je het probleem nu toch te klein. Waarom wordt die secretaris niet ondersteund om uit zijn passiviteit te komen en de groep doorgang te laten vinden? In mijn ogen hoort het bij empowerment dat je er alles aan probeert te doen om mensen uit hun passiviteit te halen. Dat kun je naar mijn ervaring in de Jongerenbeweging niet bereiken door alles vóór hen te doen en ook niet door alles aan die ene persoon over te laten. Dat kun je alleen doen door iemand te helpen om bijvoorbeeld het secretariaatswerk goed uit te voeren. Dat zijn motivaties en competenties die moeten worden aangeleerd en versterkt. Een eerste competentie is bijvoorbeeld, dat ik mijn eigen invloedsmogelijkheden in de situatie adequaat kan inschatten. Hoe kijkt die secretaris zelf naar deze situatie? Misschien schrijft hij al zijn problemen wel toe aan de omgeving of verklaart hij die vanuit zijn positie, waardoor hij zichzelf niet meer als actor ziet en dus passief blijft.

Hamza:
Ik ben erachter gekomen, en deze gedachte beangstigt mij enigszins,  dat de inertie of het inactief zijn genetisch bepaald is of minstens in de vroegere kinderjaren aangeleerd.  De minder actieven komen als verwende kinderen bij me over, mensen die vaak alles voorgeschoteld hebben gekregen.  Deze houding is, denk ik soms, niet af te leren. Sommige kinderen en volwassenen zijn actief en ondernemend. Zij vinden hun weg wel in de samenleving. Anderen zijn passief en apathisch ingesteld. Soms heb ik dat in hele gezinnen gemerkt. Deze gedachte beangstigt mij, omdat ik dan van mening ben dat mensen activeren en competenties aanleren verlies is van energie en verspilde tijd.

Gerard:
Het is juist deze redenering die ik debet vind aan zo'n passieve houding. Wat jij hier zegt, zie ik als een redenering die de empowerment gedachte juist tegenwerkt. Als je dit denkt, dan ga je je richten op een kleine voorhoede die vóór anderen de problemen gaat oplossen. Als je dit zo vertelt, dan komen er bij mij allerlei jongens en meisjes uit de Jongerenbeweging in gedachte. Jongeren die aanvankelijk passief waren in bijvoorbeeld hun opstelling naar school, naar hun ouders en naar zichzelf. Toen ze zich hier echter van bewust werden, zelf aan den lijve ervaarden dat ze wel pit in zich hadden en nieuwe succesjes hiermee boekten, zag ik bij hen vaak een grote verandering. Ik denk bijvoorbeeld aan Jan die voor het eerst als vijftienjarige ITO-leerling met ondersteuning van mij en anderen op de jongerenbeweging een volle zaal met ouders voorzat en daar veel lof voor kreeg. Hij werd even later ook voorzitter van de leerlingenraad op zijn school. En nu nog plukt hij op zijn werk hiervan de vruchten. Soms ook zit in het passieve gedrag van iemand juist zijn kracht. Zo was Antoon een jongen die met zijn passieve gedrag van zich domhouden in staat was om een leraar goed van zich af te houden. Die kreeg op deze manier geen vat op hem. Voor Antoon bleek dit, achteraf gezien, een onbewuste strategie te zijn om allerlei dingen op school en thuis voor elkaar te krijgen. Nadat Antoon dit op de Jongerenbeweging ontdekte, bloeide hij op.

Hamza:
Ik ben het hier wel met u eens. Dat is ook het dubbele of het tegenstrijdige in mij. Maar u zat op die jongerenbeweging in een heel andere positie dan ik nu. U was bezig om de jongeren iets te leren en hun vermogens aan te spreken. Dat was een leersituatie. Ik zit niet in een leersituatie.

Gerard:
Maar daar loopt het volgens mij ook zo vaak mis met empowerment, ook bij de overheid. Men richt zich alleen op de ge-empowerden. Die zijn eigenlijk voor hen alleen maar interessant. Als je jezelf niet ook ziet als een lerende groep of organisatie en dat centraal stelt, dan is deze valkuil levensgroot aanwezig. Je moet als overheid of organisatie de goede voorwaarden scheppen om de zelfregie van burgers mogelijk te maken en verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Maar als je goede voorwaarden voor empowerment creëert, betekent dat nog niet dat de empowerment ook daadwerkelijk plaatsvindt. Die mooie doelen over empowerment blijven in de lucht hangen. De overheid moet een lerende overheid zijn en zelf ook willen leren van de burger. Anders kan ze zich slechts richten op een kleine voorhoede die al empowerd is, maar die hebben die voorwaarden juist niet of minder nodig. Voorwaarde voor empowering is dan dat de burgers al empowered zijn. Dan pas kunnen zij van die voorzieningen gebruik maken. Je moet in mijn ogen die competenties dus niet als aanwezig veronderstellen, maar ze juist leren. Conditieverbetering moet samengaan met een sociale leerstrategie, wil het empowerment beleid daadwerkelijk succesvol zijn.

Hamza:
Ik begrijp dat volkomen. Ook degene die minder actief zijn hebben een schouderklop nodig om te ontwaken en hun mogelijkheden te realiseren.

Gerard:
Ja, en die vaak kleine succesjes bereiken is voor mij een belangrijker doel dan bijvoorbeeld het krijgen van werk.

Hamza:
Dat klopt. Als je de zin ziet in je leven en je gerespecteerd en begrepen voelt door anderen, dan vind je dat werk wel. Maar soms vraag ik me af of het kapitalistisch systeem waarin wij zitten, dat vooral de succesvollen gebruikt en de rest bijna uitschakelt, of dat systeem wel goed is. U heeft het over begrip en aandacht voor de mens die ondersteund moet worden om zin te geven aan zijn leven en de omgang met anderen.

Gerard:
In onze samenleving, politiek en wetenschap zie ik wel een stroom van mensen die deze opvatting van empowerment delen. Zij willen de individuele en collectieve verantwoordelijkheid van de burger voor zichzelf en de samenleving mogelijk maken en ondersteunen. Voor mij begint dat met de aanname dat elk mens een zelfsturend wezen is, dat zelf zin en betekenis geeft aan zijn leven. Je maakt er echter een robot van, als je hem enkel tot slaaf van het kapitalistisch systeem reduceert. Zoals de neiging bestond in veel communistische partijen en systemen om zich enkel te richten op de bewustgeworden voorhoede. Daar zag je dezelfde tendens als in het kapitalistisch systeem. In dit voorhoede-denken zit voor mij een belangrijke fout. Passief gedrag is ook een vorm van zelfsturing, maar gericht op andere doelen of intenties.

Hamza:
Zelfsturing is er wel bij iedereen, anders zou je je niet eens op straat kunnen bewegen. Ik begrijp dus de boodschap wel. En als ik dan terugkijk naar de groep, dan zijn sommigen inderdaad ogenschijnlijk niet actief, maar het is een soort van blindheid, een blind strategisch gericht zijn op het doel waar je voor staat.

Gerard:
De kunst is het kennelijk om te zoeken naar de eigen zin en betekenis van elke persoon in zijn eigen context. In zo'n werkgroep zullen die betekenissen en intenties vaak heel verschillend zijn. Vanuit die verschillende doelen, waarden of intenties kan worden gezocht naar afstemming op het gezamenlijk geformuleerde doel van de groep. Ieder groepslid kan daar een verschillend perspectief op geven. Zo kan een groepslid het in de groepsbijeenkomsten vooral ook gezellig willen maken en daarop zijn bijdrage leveren. Die gezelligheid is ook een functie in het goed functioneren van een groep en van de samenleving.

Hamza:
De begeleider moet dus niet alleen naar de doelen en de strategie van de groep kijken, maar ook naar de vraag ‘ waar kan ik de ander in zijn waardenrealisatie bij ondersteunen. Hoe kan ik hem vanuit zijn vermogens betrekken in een gezamenlijke strategie'.

Gerard:
Ja, en dan zijn er veel verschillende wegen mogelijk.

Hamza:
De mensen in de groep waren vaak ook heel enthousiast. Ze vonden het belangrijk dat het gebeurde. Maar we hebben, denk ik, te weinig vanuit ieders persoon gedacht. Dit is voor mij een eye-opener. Ik vind het heel leerzaam om vanuit deze empowerment gedachte naar mijn praktijk te kijken. Er is niet één waarheid. Er zijn meer waarheden.

Gerard:
En ik ben door jouw verhaal geroerd. Ik zie jou als iemand die veel heeft geleerd, veel wijsheid en ervaring heeft opgedaan, veel wil en ook veel kan. Jij hoort voor mij bij de ge-empowerde. En die ge-empowerde moet niet naar beneden schoppen. Als je de groep ‘passief' noemt, dan ga je je gedragen naar die mening. Die mening wordt dus praktijk. En daarmee werk je onbewust zelf in de hand (dat is de zelfsturing van jou als professional) dat die ander zich passief gedraagt. Je bewaarheid aldus je eigen veronderstelling. Maar ga je ook op zoek naar informatie uit de groep die jouw veronderstelling zou kunnen ontkrachten?

Hamza:
Dat is ook precies de gedachte van mezelf die ik zo beangstigend vind. Dat is een dualisme in mij. Ik begrijp dat de deur voor verandering open moet blijven. Ik leg me er ook niet bij neer, maar het is wel een strijd in mij.

Vraag: "Herkent u zich in dit verhaal en bent u het eens met de conclusies die uit dit voorbeeld worden getrokken?"